O que as equipes dizem depois do trabalho
Relatos de pessoas que passaram por um engajamento com a Tessellate e o que mudou depois.
← Voltar ao inícioAnos de atuação
Clientes atendidos
Média de avaliação
Processos mapeados
O que nossos clientes dizem
Mariana Tavares
Coordenadora de Operações · São Paulo
Contratamos a Sessão de Mapeamento para um processo de integração de novos clientes que estava causando atritos. Depois de uma tarde de trabalho, tínhamos um mapa que mostrava com clareza onde as informações travavam. Não foi uma descoberta miraculosa, mas finalmente todo mundo concordou sobre o que estava acontecendo de fato.
Junho de 2025
Ricardo Fonseca
Diretor Comercial · Campinas
O Engajamento de Melhoria foi mais intenso do que eu esperava — em bom sentido. Envolveu mais pessoas da equipe do que prevíamos e o workshop foi um pouco longo, mas o resultado foi um processo de proposta comercial muito mais enxuto. Reduziram-se três passos de aprovação interna que ninguém sabia mais para que serviam.
Maio de 2025
Patrícia Albuquerque
Gerente de Projetos · São Paulo
Trabalhamos com o Programa de Arquitetura para mapear quatro processos que se sobrepunham. A equipe da Tessellate foi muito cuidadosa para não fazer suposições antes de ouvir cada área. No final, tínhamos um guia de arquitetura que agora usamos no onboarding de novos gestores.
Junho de 2025
Carlos Barbosa
Sócio-Fundador · São Paulo
O que mais me surpreendeu foi a facilidade com que a equipe da Tessellate conseguiu conduzir sessões com pessoas que não estavam muito entusiasmadas com o projeto. No final, foram justamente elas que mais contribuíram com o mapeamento — e que mostraram mais interesse no resultado.
Abril de 2025
Luciana Neves
Analista de Processos · São Bernardo do Campo
Fizemos a Sessão de Mapeamento de um processo de faturamento que estava gerando muitas reemissões. O mapa que recebemos era simples e direto — sem jargão, sem siglas internas não explicadas. Conseguimos mostrar para a diretoria e a conversa ficou muito mais objetiva do que tentativas anteriores.
Maio de 2025
Daniel Souza
COO · São Paulo
Contratamos o Programa de Arquitetura em um momento de crescimento rápido, quando os processos de três áreas diferentes estavam começando a colidir. O trabalho levou sete semanas — um pouco mais que o previsto, mas porque surgiu uma área adicional que fazia sentido incluir. Valeu a extensão.
Junho de 2025
Histórias de engajamentos reais
Processo de atendimento a clientes — empresa de serviços B2B
Situação inicial
A equipe de atendimento recebia solicitações por diferentes canais e não tinha clareza sobre qual etapa cada solicitação estava. Clientes precisavam ligar mais de uma vez para obter atualizações.
O que fizemos
Conduzimos um Engajamento de Melhoria de quatro semanas, com sessões envolvendo atendentes, supervisores e o time técnico. Mapeamos o fluxo atual, identificamos os pontos sem dono definido e redesenhamos a sequência de etapas.
O que mudou
Após a implantação do novo fluxo, o volume de contatos de retorno dos clientes caiu significativamente nas semanas seguintes. A equipe passou a usar um checklist simples que dava visibilidade sobre o status de cada caso.
"Finalmente todo mundo sabe o que é responsabilidade de quem." — coordenadora de atendimento
Integração entre áreas comercial e operacional — empresa de tecnologia
Situação inicial
A área comercial fechava contratos com expectativas que a operação não conseguia cumprir nos prazos prometidos. Havia divergência de entendimento na passagem do cliente entre as duas áreas.
O que fizemos
Mapeamos os dois processos separadamente — o de venda e o de implantação — e depois os colocamos lado a lado para identificar onde as informações se perdiam na transição. Resultado: uma sessão de alinhamento estruturado e um checklist de passagem.
O que mudou
A passagem entre áreas deixou de ser uma fonte constante de atrito. O checklist foi incorporado ao processo de fechamento de contrato e ajudou novos vendedores a entenderem o que a operação precisava para cumprir os prazos.
"Nunca tínhamos conseguido fazer as duas áreas concordarem em um mapa antes." — diretor de operações
Arquitetura de processos para crescimento — distribuidora de médio porte
Situação inicial
Com a abertura de novos centros de distribuição, a empresa percebeu que seus processos de compras, recebimento e expedição haviam crescido de forma não documentada. Cada unidade operava de forma ligeiramente diferente.
O que fizemos
Conduzimos o Programa de Arquitetura ao longo de oito semanas, visitando as unidades e mapeando os três processos principais. Identificamos variações entre unidades, separamos o que era adaptação legítima ao contexto local do que era inconsistência não intencional.
O que mudou
A empresa passou a ter um guia de arquitetura que estabelecia quais práticas deveriam ser comuns a todas as unidades e onde havia espaço para adaptação. O guia foi usado no treinamento de novos gerentes de unidade.
"Finalmente conseguimos abrir a quarta unidade com um processo de treinamento estruturado." — sócio
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